如何管理好一个团队？教你6招团队建设秘籍！！！

　　团队建设与管理专题︱如何管理与激励团队

　　01、团队的含义

　　团队是由两个或者两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个体之间的一种组织形态。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

　　项目团队的特性主要表现在：(1)目的性。项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织;共同认可的明确的目标。(2)临时性。项目团队是一种一次性临时组织。(3)开放性。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成;项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。(4)双重领导特性。项目团队的成员在一些情况下需要同时接受双重领导。(5)学习型特性。学习是团队的一种经常化的活动。

　　02、团队建设的必要性及相关理论

　　“没有完美的个人，只有完美的团队”，项目经理不仅要会做事，更应能带人。团队建设是指聚集具有不同需要、背景和专业的个人，把他们变成一个整体的、有效的工作单元。建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。作用是改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。

　　团队建设需要把握一般原则：建立一个多元化的项目团队;建立项目经理的领导权威;树立并保持项目组的团队精神;争取职能部门的支持;确保团队内信息的畅通;及时承认和赏识队员的成功，使他们有一种参与感、归属感，从而赢得广泛合作。建设团队的相关理论主要包括：权力理论;领导/管理风格理论;激励理论;团队发展的五阶段理论。

　　项目团队成员的基本要求：候选人具备项目工作所需要的技能;候选人应具有与原有员工相融的个性;候选人应不反对项目工作的各种约定;候选人的需要可以通过参与项目而实现。组建团队挑选人才的基本标准：以德为先，务实为本，良好的团队精神，扎实的基础知识，认同企业文化，较好的发展潜力。建立高效虚拟团队的基础是在创建共同文化的同时尊重个体。

　　03、团队精神与团队绩效

　　项目团队的形成不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求。项目管理应强调团队精神，主要考量：高度的相互信任;相互依赖性;统一的共同目标;全面的互助合作;平等的关系与积极的参与;自我激励和自我约束等。

　　除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：领导不力，项目经理和管理人员能力不足;目标不明，项目和项目管理的目标不清楚;职责不清，项目相关方之间的职责不明确;缺乏沟通，项目相关方和项目团队沟通不利;激励不足，项目团队和项目相关方缺乏激励;规章不全，项目管理和变更制度不全或实施不利;约束无力，主要对于项目团队成员行为约束不力。

　　项目团队建设分为5个阶段，分别为组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段，也有称之为形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段的。项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神如下图所示。

　　04、管理项目团队

　　管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。在项目执行中管理团队，不仅跟踪团队成员的绩效，提供反馈，更需要对团队成员进行有效的激励，解决问题并协调各种变更，关注团队发展的六大障碍：意见分歧;人气不旺，人际信任危机;扯皮、冲突;低效;因循守旧;能力不济等问题，以提高项目绩效。

　　一般来说，相应的领导风格有指导型、影响型、参与型和授权型4种。项目团队建设中应在不同阶段采用适宜的领导方式，以达到更好管理效果。

　　随着项目的竣工，项目团队也将进入到解散阶段。团队成员开始骚动不安，成员考虑自身今后的发展，思考“我以后可怎么办”，并开始做离开的准备。团队负责人最好采用措施收拢人心，稳住队伍，调动团队的凝聚力，让大家“站好最后一班岗”，也要考虑成员以后如何安排的问题，把项目的结束工作做好。

　　管理团队需要借助多方面的管理和领导技能，合理利用问题日志、经验教训登记册、项目团队派工单等项目文件来促进团队协作，整合团队成员工作，创建高效团队。项目经理需要理解和利用至少5个专业知识领域的知识与技能：项目管理知识体系;应用领域知识、标准与规章制度;理解项目环境;通用管理知识与技能;处理人际关系技能。在综合运用各种技能的同时，还应特别运用沟通、冲突管理、谈判和领导力相关技能。

　　05、团队考评与激励

　　团队整体的成绩是集体智慧的结晶，是由每个团队成员创造出来的，要使团队能发挥作用，需调动个体的能动性。考评团队必须结合成员个体，调动他们的积极性才是最根本的。

　　(1)个人表现考评。通过内部团队成员的自我考评和外部考评两方面来进行。外部考评主要由顾客的评价、其他部门人员的评价和领导的评价构成。对个人的考评，在很大程度上靠团队内部成员的相互评价和自我评价。

　　(2)团队工作考评。首先，团队成员对本团队的工作进行一个全面系统的评价。其次，是要考虑外部对团队成绩的评价：客户的评价、其他组织的评价、领导的评价。

　　(3)团队贡献考评。团队是整个组织的一部分，其对整个组织的影响作用可由组织中其他主体进行考评，主要评价团队对整个组织的贡献。

　　对团队成员的激励，主要目的是充分调动团队成员的积极性。依据各种不同的激励理论，根据项目目标，结合不同团队成员自身能力与工作性质的不同，采取不同的激励方法。

　　(1)奖励激励。奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。与之相对应，惩罚则属于反向激励，对于不期望得到的结果有时也需要用这种方式来对团队成员的行为进行纠正。

　　(2)目标激励。所谓目标激励，首先应当使成员明确项目的目标，并把个人奋斗目标与项目目标一致起来，做到在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧密联系。目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。

　　(3)领导行为激励。优秀的领导行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。项目经理应加强自身品德修养，严于律己，表里如一，掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧，善于与团队成员沟通，起到榜样的作用。

　　(4)文化激励。构建精干高效的学习型团队。在团队工作中，鼓励团队成员相互学习，协调一致，打破传统部门分工的限制，努力营造出团队文化。

　　做好项目激励，可参考运用相应的激励理论，如马斯洛的需求层次理论、公平理论、双因素理论等。

　　06、谨防虚假的“团队”

　　罗伯特·G·库伯在《新产品开发流程管理》一书中批评了虚假的“团队”。他一针见血地指出：我在描述跨职能团队时强调“真正的”这个词，是和公司中常见的许多“虚假的”或者“假装的”团队相对而言，鉴别虚假团队的信号包括：

　　(1)所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门的代表而已。

　　(2)团队成员并没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上。

　　(3)团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了。

　　(4)团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力。职能部门领导人仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理。

　　(5)团队成员没有得到什么优劣评论或者一贯地按照团队取得的成果获得报酬。